攀登喜马拉雅山与逻辑性、系统性思考

〔中国·山东大学演讲〕
    前言
    1．攀登喜马拉雅山(himalaya)与逻辑性、系统性思考
    1）突发事件的应对
    2）避免突发事件的尺度
    2．培养遇到突发事件时的瞬间判断力（与不在现场的恩师的对话）
    3．攀登珠穆朗玛峰时将10个人送上山顶
    1）人与人之间毫无差别
    2）向有经验的人学习
    3）邂逅真正的登山家
    4．信息共享（组建一个全体队员担任登山队长的队伍）
    结语
    
    前言
    大家好，我是来自日本的本乡。今天，承蒙老朋友、法学院的于教授的安排，能够得到这样的机会，我感到十分高兴。
    要说起我是怎样和山东大学法学院的于教授成为朋友的，那就要从大约20年前我和今天在此发表演讲并参加座谈会的早稻田大学原校长、西原春夫先生创办中日刑事法研究会时说起。该研究会每2年召开一次，其目的是为了促进中日刑事法研究者之间的学术交流，其工作既包括召开国际会议，又包括参与接收留学生。于教授的导师所在的武汉大学也曾主办过该国际会议，那时，通过现在在此担任翻译的中国人民大学冯军教授的介绍，我有幸结识了于教授，之后一直与其保持着联系，并承蒙其安排了今天的活动。
    这一次已经是我第25次以中日刑事法研究会事务局局长的身份访问中国，而我第一次访问中国是1988年，当时，我为了获得攀登海拔8027米的中国希夏邦马峰的许可而首次访问了中国登山协会。
    我过去就对"登山"这一体育运动有着浓厚的兴趣，迄今为止，已经7次攀登过喜马拉雅山，其中，有4次攀登海拔8000米的山峰。我曾经2次攀登世界最高峰埃非尔士峰（Everest），该山峰的中国名字叫珠穆朗玛峰。今天，在演讲结束后，要请诸位欣赏一段录像，该录像记录了我第二次攀登喜马拉雅山的情景。
    处在贵国境内的世界最高峰、珠穆朗玛峰既是相对难以攀登的山峰，又是教给我许多人生之道的山峰。
    
    1．攀登喜马拉雅山与逻辑性、系统性思考
    接下来，我们就进入主题。逻辑性、系统性思考对于学习法律的学生而言乃是耳熟能详的词语，而事实上，在攀登喜马拉雅山过程中，这也是十分重要的。
    诸位，请问：攀登喜马拉雅山时最需要的是什么？是的，我们可以想象到体力、知识、精神、协调性、自我管理能力等，但是，这是每个登山队员个人的问题。对于组织和管理登山队、负责确保队员安全并实现其目的的喜马拉雅山登山队的队长而言，还必须从更广阔的角度从全体上对有关问题进行审视。为什么呢？因为，这关系到队员的生命。为了最安全地攀登喜马拉雅山，必须将逻辑性和系统性思维结合起来。
    1）突发事件的应对
    如果在攀登喜马拉雅山时遇到"突发事态"应当如何处理呢？如果等事态发生之后再去想这些，那么，有多少条命也是不够用的。因此，队长必须提前想象突发事件，并准备若干个可以加以应对的选择方案。
    比如，对于从最后的宿营地向山顶进发的队员而言，就要考虑到其返回时的情况，嘱咐其"如果不能在某时间之前到达山顶的话，那就要在该时间撤回"。虽然当时队员会说"好的，我知道了"，但是，一旦山顶近在咫尺，他们并不会说"队长安排的时间到了，所以，我们放弃登顶马上撤退吧"。这就是人，对此，我们是可以预料得到的。如果真是那样的话，队员就不可能在安全的时间段内撤回到最终的宿营地，发生"突发事件"的概率就会增高。那么，我们就需要两层、三层地考虑应对方案。
    为此，我们就有必要确认，在从山顶返回的路线中，哪里可以支帐篷，或者，可以将氧气、帐篷、食物等送到哪里，在哪些地方可以使用无线电话进行通话等。这样一个一个地、反反复复地予以确认极为密切地关系到登山的安全。于是，为了避免突发事件的发生，应该怎么做呢？
    
    2）避免突发事件的尺度
    世界上高度超过8000米的山峰有14座。最高的珠穆朗玛峰最初是于1953年由英国登山队首次登顶成功的。日本登山队于1956年首次攀登了世界第8大高峰--鲁峰（manaslu）。当时的登山队长将其成功的秘诀归纳为"细心、大胆"。我也希望将该秘诀转化为自己的经验，于是，我制定了自己的尺度（判断标准）。
    此处所谓的尺度是指，以横轴的中心为零点，向右为正的安全地带，向左为负的危险地带，将攀登喜马拉雅山所需的所有事项置于负的危险地带之内，然后，将一个个可以预测出来的事项移到正的安全地带内。将其全部移至安全地带后，就要确保纵轴的充分程度。对于每一个移到安全地带的事项均需要确保其充分程度。最好将所有的事项均移动到正的安全地带，并保证所移动的全部事项具有所能达到的最高充足度。
    我们希望使安全的充分程度达到80以上，但是，无论如何却只能达到70时，我们就会担心而不知如何是好，而这时的判断标准恰好是从"细心且大胆"中得到的启发。我们细心地对所有的事项进行核算，但无论怎么核算，终究还是有不能逾越的界限，此时，作为队长，就必须大胆地进行决断，并作出指示。本来最希望在充分程度达到100时才发出指令，但是，到那时登山早就结束了。最重要的是要在限度之内，通过不断摸索努力使安全充分程度达到尽可能高的数值。所有的事项都要确认、确认、再确认。
    
    
    
    但是，所谓攀登喜马拉雅山的突发事件往往是所想象到的事件以外的、在预料不到的场所发生的不可预料的事件。必须为了应对这样的时刻而培养随机应变的能力。那么，应当怎样培养这样的能力呢？
    
    2．培养遇到突发事件时的瞬间判断力（与不在现场的恩师的对话）
    这是我初次担任登山队队长时的事情。别人委托我在尼泊尔(nepal)海拔6000米的山顶上安装气象观测用的器材。委托人是气象协会的人士，所以，其委托是十分认真的。我在数次同其商量并咨询了安装条件后就赶到了当地。但是，我们判断，要安装设备的是一座不适宜背着器材攀登的山峰。那里岩石陡峭，只能安置固定绳索，横着攀援。我在对岩石进行勘查时想，真是太棘手了，背着很难保持平衡的器材攀登实在是太危险了。我犯愁地想，难道这真是一条要我们拿着命去赌的路吗。
    我的恩师是一名大学教授，也是一名世界上知名的登山家。那时，在我脑海中浮现的是，"作为我恩师的导师如果在这里会怎么想呢？"按照我头脑中的标准，确保移动到刚才的安全地带的事项具有高充足度的结果，我所得出的结论是，即便导师在这个场合进行判断也只有这样一种办法。
    那就是，我注意到距离原来预定的山顶直线距离有4公里远的旁边的一座山的山顶。该山顶海拔没有6000米，但是有5800米。我判断，通过喜马拉雅山的气流范围极宽，所以，在4公里的限度内，即便在高度上低200米，其气象记录也不会有太大差距，因此，最终决定将设备安装在旁边的山顶上。
    这样，通过第一次担任登山队长，我对于"看清道路的眼睛"这一作为登山队长最为重要的工作具备了自信。而且，在决定变更路线之后，我忽然意识到不知在什么时候被传授了判断事物的标准。如果时常将长辈们日常的判断转换为自己的"如果是自己，应该怎么想、怎么判断呢"之类的想法，那么，我想，在紧急时刻就可以作出正确的判断。
    
    3．攀登珠穆朗玛峰时将10个人送上山顶
    我经历了几次这样的登山过程之后，又作为登山队长第2次攀登了珠穆朗玛峰。这次我们攀登的是喜马拉雅山南麓，这一条十分艰难的路线，自1980年波兰登山队初次登顶成功之后，许多登山队均没有登顶成功，而这一次，我们成功地将包括为登山队携带物品的力工(sherpa)在内地的10名队员送上了山顶，其中还包括一名日本当时年龄最大的、57岁的登山队员。这是当时世界上人类第二次从该山路登顶成功，整个过程中未发生任何意外、没有冻伤一根手指，是屈指可数、极其完美的一次登顶。这次登山被日本文部科学省体育振兴基金认定为"卓越的体育活动"。其成功的要诀有如下三点：
    1）人与人之间毫无差别（与为登山队携带物品的力工是对等和平等的）
    首先，我认为"人与人之间毫无差别，与为登山队携带物品的力工是对等和平等的"。刚才，我已经介绍了，珠穆朗玛峰最初是由英国登山队登顶成功的。那时，英国登山队与当地的力工之间是雇主与被雇用者之间的主仆关系。他们强迫力工称呼其为"主人"，并要求其对主人绝对服从。所以，过去无论哪个国家的登山队都直呼其为"喂，力工"、"力工"等，对力工使唤来使唤去。
    但是，我们的登山队全体队员都在称呼他们的时候加上尊称。从筹备阶段开始我们就设法让力工同队员拥有伙伴意识，希望他们成为团队的一员，并怀着人们都平等、对等的想法和我们成为一个整体。结果，也和其他队员一样给予他们登上山顶的机会，所以，他们也都非常踊跃地登山。力工们自发地进行活动，这成为我们取得成果的一个因素。
    
    2）向有经验的人学习
    第二个就是要"向有经验的人学习"。这次的登山队中有一名57岁的队员。该队员作为第二梯队登上了山顶，但是，根据我的计算，当时所剩的氧气很少，所以，认为他几乎是不可能登上山顶的。那么，这名队员是怎么样登上山顶的呢？而且，是否创造了吉尼斯纪录，成为了当时登上山顶的最高龄者呢？登山过程中身体运动剧烈，所以，需要耗费大量的氧气。因此，我给大家的指示是"行动过程中每分钟吸3升氧气，睡眠中则要吸1.5升氧气"，而那位队员有着丰富的登山经验，所以，能够很好地判断出自己需要多少氧气。他在我所要求的氧气量的基础上节约了许多氧气，自己创造了攀登到山顶的机会。按照攀登喜马拉雅山的理论，他的做法是一种极其危险的行为，但是，对于年轻的我而言，他的做法教给我许多登山的热情以及热衷于此事的人们的智慧。
    欧洲或者美国的人们往往只会创造一次登顶的机会，但是，我们通过提前进行充分的准备和妥善的自我管理，创造了2次登顶的机会，总共将10人送上了山顶。
    
    3）与真正的登山家的邂逅
    我要讲的第三个部分是"与真正的登山家的邂逅"。那时，一共有4支登山队从尼泊尔一侧攀登珠穆朗玛峰。这其中，来自新西兰的、由公开招募的队员组成的登山队队长名叫罗布豪尔（robu hall）。他是一名专业的登山家。所谓公开招募的队员的登山队是指，公开召集希望登山的人（即客户）组成登山队，客户要向专业的登山家支付高昂的导游费。该形式与我们这样由志同道合的人组成的登山队不同。
    从珠穆朗玛峰高达5400米的大本营到6100米的第一宿营地，有一个地段冰雪交融被称作冰馆(ice hall)。人们都说，如果能顺利通过冰馆，那么，登山活动就已经成功了50%。为通过该地段，需要准备梯子。由于梯子较长，所以，就连担任力工的当地人也不愿背。而且，必须使用铝制的梯子，所以，我们是从日本用船运到那里去的。考虑到船费、搬运费、安装费用等的话，那将需要一笔相当大的费用。而且，在冰馆地区安装的话需要7天的时间，安装完成之后，剩余的3支登山队也都到达了大本营。他们根本没有带梯子，并打算使用我们梯子。而且，他们没有打一声招呼就开始用了，因此，我将他们3只队伍的队长召集在一起进行协商。那时，最为绅士的就是罗布豪尔。他提议，是否可以按照每名队员100美金的标准向我们支付使用费，并且，他还就此取得了其它登山队的同意。
    在此之后，我又在山上面碰到过几次罗布豪尔，他当时正在同客户一起行动。我们和其它队员使用登山绳索时，总是要拉开3米左右的距离。但是，他却紧紧跟着别人行动。按照他的理论，与客人的距离越近，我所说的安全地带的满足程度就越高。那样做就有一种将自己的脚置于前边人的足迹之中的感觉。通过这件事，我学到了一种真正的专业意识。
    之后，我们的队员登上山顶之后，他首先向我们表示祝福，并拿出当时最先进的卫星电话让我们和日本的朋友联络。他就是那么一位心眼儿特别好的人。同时，我们的登山队里没有医生，而他的夫人恰好是医生，她也给予我们的队员十分热情地关照。身边有这么一个人，我觉得非常踏实。
    我们往往习惯于给予登山技艺特别高超的人较高的评价，但是，对于在攀登喜马拉雅山这样一种共同的目的下、志同道合的登山队而言，有像罗布豪尔这样热心的人才是真正的登山家。
    2年之后，他在珠穆朗玛峰海拔8700米的地方不得已只好同动弹不了的客户一起宿营，结果同在新西兰等其捷报的夫人通过了最后的电话后却没有回得去。因为这件事，我对公开招募队员的登山队总是敬而远之。客户交了钱后参加登山，所以总有一种高高在上的感觉，这种立场上的差异干扰了那么一位优秀的队长的判断。
    
    4．信息的共享（组建一个全体队员担任登山队长的队伍）
    在这样将10个人成功送上珠穆朗玛峰山顶的成功登山的3个要点中，我想强调的是，要组建一支"全体队员都是登山队长"的队伍。自己参与的登山队中的每一名队员要有"如果自己是登山队长，那么，遇到这种情况应如何作出判断"的意识，这可以使其能够安全地登上喜马拉雅山。换言之，"共同出谋划策与团队工作"乃是安全登山的近道。这就需要在队员之间确保最低限度（或者说最起码的）的"信息共享"。为了共享信息，就需要使队员处于可以从周围人那里得到帮助或者信息的生活状态之中。
    今天，我想给大家讲的就是要预测"突发事件"，在头脑中勾画出2层、3层的应对方案。而且，具备恰当地说明该方案并取得他人理解所需的逻辑性、系统性思维不但对于攀登喜马拉雅山，对于我们日常的生活也是十分重要的。
    
    结语
    最后，我想说的是，我从贵国的世界最高峰珠穆朗玛峰中学到了许多，而且，我并没有将通过攀登喜马拉雅山所学到的东西仅仅作为自己的经验，而是通过西原春夫先生，以同中国进行学术交流的形式加以活用，对此，我感到非常高兴。特别是，现在我认为，攀登喜马拉雅山的行为已经远远超越了"实现、或不实现目的"这样的问题，而成为一种可以教授我们人生道理的运动。
    感谢各位长时间的认真倾听，那么，接下来，我们来看一下录像。
    
    
    
    
    
    （本文系本乡三好先生2006年5月在山东大学法学院演讲的稿件，经其本人及山东大学法学院同意刊载于本中心网站。本文由山东大学外国语学院日语专业毕业生、中国社会科学院法学研究所副教授、亚洲法研究中心秘书长吕艳滨翻译）